出版人杂志 记者｜谭睆予
“无论是先知书店，还是整个行业，虽然面临大环境的不利，但根本问题还是在自己、在行业内部。”
从某种程度上来说，曾经依靠新媒体将线上卖社科书这门生意做到极致的先知书店，眼下正处在跨越生死线的节点上。
放眼出版业，能从公众号时代批量生产阅读量超10万次的爆文顺利跨越到短视频—直播时代的社科图书电商，除了先知书店，恐怕找不出第二家。两年前，《出版人》杂志第一次采访先知书店的主理人李治华时，这家公司才刚刚在短视频上尝到甜头：一条视频的平均阅读量有好几万，转化率足以媲美之前公众号时期的数据。自那时起，先知书店就没有停下过转型的脚步。
在视频号和抖音渠道做矩阵号、自播，同时做新媒体中盘和线下实体空间，甚至涉足内容出版，2024年，李治华终于将先知书店打造成他口中集合上下游的出版综合体。当然，做这一切的首要目的是活下去。
对于一个年营收5000万元的小微公司，这个摊子是不是铺得太大了？李治华表示，同时做这些事很难，把这些事组合在一起更难，各种成本会快速上升，收益却不能那么快显现出来，但“只有做成这个生态，我们才能活下去”。
快速把新媒体业务做起来，或是在出版业务上尽快做出爆品，是先知书店目前优先级最高的两件事。先在这两个领域“打几个小胜仗”，才能推着其他板块的飞轮继续转，“不然就得死”。
走到今天，李治华认为无论是先知书店，还是整个行业，虽然面临大环境的不利，但根本问题还是在自己、在行业内部。是否能适应这个时代，是否能站在用户的角度来思考问题，是否会用财务的思维来降低成本，是否能用AI（人工智能）工具来提高效率，这些最终决定了一个公司能不能活下去，能不能活得更好。
生态构建能力强的公司一定活得更好
《出版人》：您曾说疫情三年是先知书店艰难但发展最快的三年，后疫情时代，整个行业都在下行，大家普遍活得更难了，先知书店生存状况如何？
李治华：这两年先知书店几乎同时要面对生存、发展和转型三件事，非常艰难。原因在于短视频、直播对文字内容的全面碾压。
公众号时代的传播是中心式的算法，一条内容是不是有爆款潜质，在推送之前大概率是能预测的，而成为爆款之后，也具有可复制性。但视频号不是这个逻辑，视频号的传播更多是平台算法的驱动，好内容未必能火。算法的调整，彻底改变了新媒体板块的组织结构和成本结构。
我们现在面临由于技术巨变带来的三大问题。第一是时代的问题，纸书的权重下降了，这一点大家都一样；第二是行业发生了变化，现在各个出版机构都在做自营、建渠道，并且使用价格杠杆“革中间商的命”，这是我们面对的行业问题；第三是刚刚提到的算法问题，从中心化到去中心化。这三个问题都需要通过我们自身发展去应对。
2024年我们的营收是5000万元左右，两年前是4000多万元，营收没有增加太多，但成本几乎翻了一番。人员从二三十人升至近50人，人数增加是因为开拓了不少新业务。2024年6月份我们开始做直播、做线下宣发活动，9月份开始自己做图书策划。投入增加了，但回报还没显现出来，这是我们现在面临的最严峻的问题。
《出版人》：怎么理解您所说的行业变化，以及你们如何应对这些变化和由此导致的问题？
李治华：从我创业至今，我观察到出版行业有几个很显著的变化。
第一个变化是在供给和需求都下降的同时，这个行业还繁荣了几年，这是很奇怪的现象。坦率地说，这10年出版行业的需求和供给都是下降的。买书的需求可以说是断崖式下降，供给更不用说，虽然出版机构还是出了很多好书，但质量和结构跟以前完全不一样了，这是最大的变化。用经济学很难解释，为什么需求下降了，供给也下降了，出版业还依然繁荣？在我看来，根本原因其实是新的媒介革命带来了营销革命，从而促成了更多的销售转化，简单说就是微信、抖音等新渠道的崛起，改变了卖书的逻辑，营销侧的驱动，为以社科图书为代表的大众出版续了命。我觉得这是最大的变化。
第二个变化是从传统出版机构的进化来看，原来出版社的核心功能是图书的出版和发行，一边是把书做出来，另一边是发给渠道商。但现在，出版社不但要做出版和发行，还要自己做销售、运营渠道。在这个变化下，一些产品能力本来就很强的机构，很快就会利用产品、资金优势，将自己的业务从原来的To B(To Business)，扩充到To B和To C(To Consumer)，甚至迭代出MCN模式。
所以在这个行业，从公司内部来讲，要做从生产到营销到销售到终端的小生态；从公司与公司之间的关系来讲，必须共生，所有的公司都是竞合关系——既竞争，又合作，谁也离不开谁，谁也替代不了谁。这个行业已经在重新洗牌，结果一定是那些生态构建能力强的公司能活下来，且活得更好。
先知书店过去的所有变化，都是与这个行业的变化同频的，或者说我们在适应这些变化。
《出版人》：具体你们做了什么来适应这些变化？
李治华：总结一下，我们做了5件事情。
第一件事，是从以前做单个的短视频号到做视频号矩阵。两年前接受采访时，我们还只是做一两个视频号，通过这一两个视频号慢慢地从公众号迁移到短视频。这两年我们做了一个矩阵，主要是在抖音和视频号上，共计有20多个不同类型的账号，在内容上形成了互补。
第二件事，是从做分销到做新媒体中盘。两年前，我们做的业务是达人分销，是我们自营的补充，这两年做起了新媒体中盘，目前这部分已占到我们营收的30%以上。
第三件事，是2024年下半年开始做直播，到现在做了有半年时间，但目前这项业务面临的挑战还是比较大，原因不仅是大家说的直播红利期已过，还在于我们原来的产品体系和直播的逻辑冲突有点大，所以目前直播的比重只占我们营收的10%～20%。
第四件事，我们做了一个文华空间，相当于一个新的业务类型，主要是为作者、出版机构及图书相关的公司提供从策划到线下、线上宣发的一站式服务。过去半年，我们累计落地30多场活动，这件事是我们从原来的图书电商业务，拓宽到为行业提供类似运营式服务的一个尝试。
第五件事，我们从2024年9月份开始自己做图书策划了。第一阶段我们还是聚焦经典再版作品，第一本是已上市的《中国文化的展望》，另一本是我们和人民邮电出版社旗下的“嘉言品成”合作，邀请多次斩获“中国最美的书”设计奖的尹琳琳老师操刀的《自卑与超越》，这本书目前已经在印制，春节后会上市。
总之，这两年的变化还是挺大的。我也知道，要把这些业务组合成一个生态有多难，对组织能力、财务风控能力的要求有多高，但只有这样做，公司才能适应变化活下去。
新媒体依然是那件紧急又重要的事
《出版人》：您对现在做的这5件事是否有重要性排序？
李治华：2024年这5件事都在紧锣密鼓地干。
这5件事在逻辑上是个闭环，哪一个更重要，哪一个更紧急，或者说哪一个才是终极驱动，这些问题现在还没法回答，因为这取决于我们哪一个环节的团队更给力。比如，如果自出版出了一个爆品，那么这个飞轮自然会推着其他飞轮转。当然，还有一种观点认为，要先排序，选出最重要的，然后加大投入重点做，但我认为这是大厂思维，对于小公司是很难做到的，小公司更适合赛马机制，先都跑起来，谁跑得快再加大投入力度。
但如果非要给一个答案，从我现在的理解来看，最紧急和重要的，一定是新媒体业务，因为新媒体能力的提升，对其他板块的溢出效应最大。新媒体在所有业务中起到的是枢纽作用，连接前端的产品和后端的渠道，如果新媒体不行，整个系统就会显得很笨重。
《出版人》：关于新媒体业务，从公众号图文转型到短视频和直播，您说过团队非常重要，你们是怎么培养团队的？
李治华：这个问题的确是痛点，从短视频到直播，我们为搭建团队走了不少弯路，交了不少学费。最后的经验教训是——创业公司很难通过从外部挖一个小团队直接把这件事干成。一个残酷的事实是，文化行业的小公司想做流量、做直播，只能自己先做出一个1.0版本，然后再加杠杆。如果1.0版本都成不了，就踏踏实实做产品。这个逻辑其实也简单，当你想完全靠外部的人解决组织问题的时候，首先要能回答：我们靠什么吸引对方？其次，还要看现有的组织能不能匹配对方。比如我们想挖一个100万粉丝的达人，需不需要把他的运营带过来？需不需要把他的商务带过来？如果需要他把团队都带来，那就是收购的逻辑了。
《出版人》：目前，你们直播业务算是做起来了吗？从开始做到做起来花了多长时间？是怎么做的？
李治华：直播业务算是做到了1.0版本，从我们开始做到跑通这块业务，用了3个月时间。我们的直播团队一共3人，分别是主播、运营、运营管理。除了运营是从外部招来的，主播和运营管理都是原来同事转型做的。主播是我们的人事，运营管理曾是我们新媒体中盘的负责人。看似是个“草台班子”，但其实并不是乱来的。
比如为什么人力做主播能成，第一是她足够了解并认可我们公司，很多同事都是她招的，她对公司的选品、理念，甚至一部分作者有足够的了解。图书直播首先要了解产品，我依然认为这是前提。如果不了解产品，对产品没有感情，单纯地拉市场、搞话术，至少我认为不太适合社科图书的销售；第二，人力的沟通和表达能力一般都比较强。这两条很可能是主播的底层能力。但话说回来，可能也只有创业公司才敢这么干。
《出版人》：既然直播做起来了，而且有了矩阵号，会考虑把这套经验复制到更多品类吗？
李治华：我觉得应该会，只要是好书我们都会卖。直播是靠产品驱动的，是“货带人”，我们如果只选人文社科书，好是好，但是产品数量有限，跟直播的逻辑是反的。长远看，肯定还要选更多好书，一定会拓展到其他领域，但至于会不会扩展到图书周边，我觉得还是要慎重。
我们现在是卖好书，当然也可以卖其他的好东西，比如好的文创，但暂时不会做。原因有两个，一个是这件事会不会损害品牌，会不会损害我们的核心用户，这是一个考虑；另一个考虑是这件事对组织能力的损害，有时候短期业绩的增长跟组织的成长是冲突的，有些事会损害核心能力，因为什么东西能赚钱，大家都知道，但什么东西有价值、对组织的成长有利，可能不是大家都知道的。
出版行业没有外部敌人，基本问题都在内部
《出版人》：现在的大环境下，您认为先知书店的竞争对手是谁？
李治华：这个问题我们也一直在思考，狭义上看，我们的竞争对手是既有很强的社科产品，又有渠道和营销能力的出版机构。
从先知书店提供的用户价值上看，我们的竞争对手又是一些讲书、拆书的知识付费产品，以及豆瓣、知乎、AI这些能给用户提供知识分类、筛选的平台。因为当用户想要了解一本书的时候，首先肯定是去豆瓣看评分，判断这本书值不值得阅读。
广义地看，我们的竞争对手其实是抢大家读书时间的产品。为什么读书的时间越来越少，因为有更多的爽剧、游戏等占据了人们的娱乐时间。最终来看，图书行业没有敌人，基本问题都在公司内部、行业内部。整个行业能不能开发出更好的产品，建立起良性的淘汰机制，去对抗行业之外的竞争对手，这些都是内部的问题。
《出版人》：从行业的角度看，未来出版机构想要活下去甚至活得更好，还能做些什么？
李治华：从公司的经营思维来说，分为战略层面、战术层面和战役层面。从战略层面看，大家都知道很难，遇到的问题也都基本一样，面对AI、面对视觉冲击、面对需求下降，在战略上短期内很难改变这些事，需要长远计议，但短期一定要从战术和战役上来解决。
战术上，我觉得大部分公司当下要做的是如何提高效率，比如通过改善库存结构、释放现金流、用好AI工具等来降低成本、提高效率。
战役层面来说，爆品思维、单点突破依然重要。任何公司一定要有拿得出手的爆品，要有赚钱的产品线或业务线。简单的说，就是要一年能打几场胜仗。先知书店现在有5条业务线，这是个生态思维，但是首先要保证的是，至少要有能出爆款、提利润的产品或业务。比如自出版业务，一年做10个产品，如果没有一本销量10万册以上的书，生存就很艰难。没有这个能力，那就只能靠运营提高效率，或是优化成本结构。再好的生态，一定要做出一个能产生利润的单点，才能推着生态里的其他飞轮转动，不然就会停滞。
