杨帆 作为一家城市出版社，我们首先要服务城市，与城市一起思考，城市需要什么，我们就做什么，我们打造品牌的关键，就是成为一个城市文化建设的参与者，一个城市阅读的开拓者、引领者。
记者|杨 帆
三十多年的时间，从三间办公室发展成为一家资产规模超过50亿元的出版集团，青岛出版集团在改革开放以来中国出版业的改革发展中颇具传奇色彩。在文化体制改革的浪潮中，经历了转企改制、股份制改造、重组上市，青岛出版人一直在踏浪前行，以一家城市社的身姿留下了浓墨重彩的笔触。
如今传奇仍在继续。
在疫情等诸多因素造成的行业下行与巨大的不确定性之中，青岛出版集团实现了难得的逆势上行，2022年集团旗下城市传媒实现营业收入25.54亿元，同比增长5.77%，归属于上市公司股东的净利润3.36亿元，同比增长20.63%。这份成绩，也助力城市传媒进入“全国文化企业30强”提名企业，成为首家被提名的城市出版上市公司。
从普通编辑一步步成长为一家国有文化企业的负责人，青岛出版集团党委书记、董事长贾庆鹏是这个成绩的亲历者与见证者。在他眼中，主动迎接时代赋予的机遇，是青岛出版人不变的精神内核，而始终坚持围绕中心、服务大局，始终坚持改革创新，始终坚持走市场化、品牌化道路，则是青岛出版能应对每一次挑战，始终保持高速增长的不二法门。
与贾庆鹏对话，最直观的感受，是他话语中兼具的激情与理性。贾庆鹏身上的这种“融合”，也正折射出青岛出版发展的底色与智慧，那就是要有所为，也要有所不为。面对机遇，青岛出版人的态度永远是“主动”，主动预判、主动迎接，进而主动开拓、主动引领。但在主动的同时，也不能盲目冲动，而是要根据城市出版的特色有所取舍。正如当年“放弃大而全、追求专而精”的选择，成就了今天的青岛出版集团，面对商业逻辑的重构与新业态的涌现，贾庆鹏深知，青岛出版将面对新的选择。产品品牌化、服务场景化、人才专业化，是他们对当下和未来做出的回应。
变局中的机会
《出版人》：近年来，包括疫情在内的很多因素，对出版行业的发展产生了非常大的影响，也催生了外部环境的巨大变化，您如何看待这些变化？
贾庆鹏：从宏观上看，对于书业的外部环境，我们关注的首先是宏观经济的走势发展，今年一季度我国国内生产总值增长4.5%，社会消费品零售总额增长5.8%，而去年四季度社会消费品零售总额下降了2.7%，总体上看，经济在复苏向好，处于全面回升的轨道，市场需求和消费也在逐渐回暖，书业发展有了基础性的经济环境支撑。文化发展政策的发布，比如“十四五”文化发展规划、国家文化数字化战略等，也为我们集团的发展提出了新的课题。
而我觉得，最为深刻的变化，是人们尤其是年青一代文化消费方式的变化。新型文化消费最大的特点就是线上线下的融合消费方式，不同的文化要素和资源在重新组合，人们的消费选择更加多元细分，数字化、智能化的消费驱动，消费新场景和体验也在丰富、迭代。这就要求我们用更高品质的文化产品和服务，用更加富有营养、更加美味、更加多样化的精神美食，满足和引导不同消费者的需求。
《出版人》：放到长周期去看，目前出版行业的业务增长是否已经到达天花板？生存和发展，哪个才是当下我们面对的首要问题？
贾庆鹏：在急剧变化的市场面前，我们要有坚守长期主义的定力与思考。放在长周期的视角来看出版行业的发展，我认为，其增长并没有到天花板，甚至说不存在天花板这一说法。所谓的天花板是针对不同发展方式而言的，出版企业要积极培育第二增长曲线，就不会面临天花板的问题；而且未来几年，出版行业面临的依然是发展问题，依然具有很大的发展空间，后疫情时代，我坚信出版行业会重新步入稳定发展的轨道。
之所以这么认为，是基于以下几点思考：
第一点是刚刚提到的，党和国家层面的引导和支持。2023年6月2日，习近平总书记在文化传承发展座谈会上发表了重要讲话，强调在新的起点上继续推动文化繁荣、建设文化强国、建设中华民族现代文明，是我们在新时代新的文化使命。这是我们担当使命、奋发有为的根本遵循和最大底气。再比如，2022年5月发布的《关于推进实施国家文化数字化战略的意见》，明确指出要发展数字化文化消费新场景，到“十四五”末基本建成文化数字化基础设施和服务平台，形成线上线下融合互动、立体覆盖的文化服务供给体系。2022年8月发布的《“十四五”文化发展规划》，以及文化产业发展规划、出版深度融合发展等方面的政策，都为我们提供了明确的方向和指引。
第二点是新型文化消费处在快速发展的通道。习近平总书记高度重视文化产业的高质量发展，强调要以高质量文化供给增强人们的文化获得感、幸福感。全面促进新型文化消费将为经济社会持续健康发展注入强大动力，那么作为文化企业，我们就要不断深化对新型文化消费的认识，加快推动文化产业转型升级，加快发展新型文化消费模式，不断优化新型文化产品、服务的结构和质量。
第三点是出版企业自身的改革转型彰显出很大的发展韧性。如何更好地生存和发展，是所有企业都必须直面的问题。其中的关键，就是要持续释放活力和锻造企业的核心竞争力。转型升级，从表面上看很简单，就是我们以什么样的产品来赢得市场，但从骨子里看，看的其实是体制机制适合不适合生产出大家需要的产品。产品好不好卖，服务占不占优势，这些都是表象，但透过这些表象，要看一个企业的选择：从战略、从组织机构、从资源配置上，一个企业对市场大势的判断、对未来的判断，最后就会反映在它某一阶段的产品和服务上。
青岛出版集团在过去做出过一些选择，也放弃过一些东西。正是这些选择，让我们能持续多年保持着比较稳健的发展势头，哪怕是疫情这三年也未曾中断。而现在，面对人民群众对高品质文化生活的需求，我们也必须不断求新求变，不断推出更多增强人民精神力量的好产品、好服务。
一家城市社的选择
《出版人》：您刚刚提到了青岛出版集团的选择。作为一家城市社，青岛出版集团能不断发展壮大到成功上市，如今稳居全国城市社第一梯队，是否因为在哪些关键节点做出了正确选择？
贾庆鹏：你的这个问题指向了青岛出版集团的过去，也在提醒我们基于未来的发展，如何进一步地选择和判断。
青岛出版集团的前身——青岛出版社成立于1987年，作为一家城市出版社，经历了转企改制、重组上市等重要节点，从最初只有三间办公室，发展到成为一家资产规模超过50亿元的出版集团。如果说在这个过程中，我们在哪些节点上做对了哪些选择和判断的话，我认为我们有一条清晰的发展愿景主线，在这条主线上，我们抓住了文化体制改革的红利，在一些重要的发展节点上，我们没有缺位，没有慢下来。
这条清晰的发展愿景主线，就是始终坚持围绕中心、服务大局，始终坚持改革创新，始终坚持走市场化、品牌化道路。拥抱时代潮流，这六个字在青岛出版人这里从来不是口号。1986年10月青岛成为计划单列市，1987年1月青岛出版社应运而生。2009年，在国家文化体制改革的大背景下，我们率先完成整体转企改制，成为青岛市最早改制的文化企业，改制之后，我们又快马加鞭进行股份制改造，在2015年登陆资本市场，成为山东省首家在国内主板上市的国有文化企业和全国首家上市的城市出版企业。
不难看出，在青岛出版的历史上，我们遇到过很多机遇，但是每个机遇都是靠改革抓住的。没有改革、没有创新，一家墨守成规的企业不可能发展得起来，也不会真正具备在市场上生存的能力。
成立之初，我们没有规模优势、没有资源积淀，要想真正立足，就必须找到一条适合自身的发展道路。经过一番探索，我们确定了“做最好的城市出版社”的目标，放弃大而全、追求专而精。作为一家城市出版社，我们首先要服务城市，与城市一起思考，城市需要什么，我们就做什么，我们打造品牌的关键，就是成为一个城市文化建设的参与者，一个城市阅读的开拓者、引领者。
对于青岛出版而言，改革不仅要跟上时代的大局、对自身的发展战略进行确认，也需要在机制上予以跟进。青岛的出版资源，与文化中心城市相比肯定是不够丰富的，为了生存和发展，我们就必须在机制上更灵活，在思路上适度超前。为了打破出版社旧有的层级与边际，我们当时重新设计了矩阵式的结构，搞了项目制。我自己就做过第一任教材项目组的组长。从项目组到事业部再到分社，我们一直在赋予编辑更多的自主权，这其实是基于我们的一种共识，就是编辑要变成经理人，成为版权运营的核心，而不再只负责文字加工。一个编辑，要有能力调动资源来为产品的市场化铺路。全方位提升编辑发现作者作品的能力、与作者合作的能力、产品构架的能力和可持续发展的能力。
《出版人》：谈到编辑，今天很多出版机构也把品牌化作为激发编辑创造力的一种手段。您如何看待出版社的品牌化发展，未来青岛社在这一方向上的发展路径是怎样的？
贾庆鹏：这个问题其实很深刻，也是我们近一两年来一直在探索的。任何一个产业和它的企业主体，没有品牌就没有生命力，这是行业共识。那么我们要如何实现品牌化呢？一种路径是把企业所有的力量集中在一件事情上，打造一个很高的门槛，一个别人不可逾越的高地。但我们采用了另一种路径，就是以每个产品的市场认可度来构建我们的品牌体系。
打造图书品牌，重点是通过三个“突出”——突出优势领域、突出头部引领、突出双效统一，不断整合优质资源向重点产品倾斜，通过打造原创、大家写小书、书刊联动等手段，把产品做精、做深、做活，形成了教育、生活、少儿、社科人文四大优势领域，形成了“千万元产品线”和“亿元产品群”。值得一说的是，在把内容做精、做深的前提下，我们特别注重创新形式把产品“做活”，让大家对这本书一看就喜欢、喜欢上一本就喜欢上一个套系，并且不会失望。
就图书而言，2022年，我们销售超过千万元的产品线由2021年的13条增加到了17条，3个品牌项目年销售超过亿元，初步形成了特色鲜明、优势显著的头部产品矩阵。今年我们推出的热播影视同名图书《狂飙》实现热销，目前正在复盘推广这一模式，打造更多“后《狂飙》”力作。通过重点产品线的增长，带动整体规模和效益的提升，形成规模优势和集群战斗力。
以转型迎接未来
《出版人》：在当下渠道格局的变化之下，青岛出版集团原有渠道的优势还存在吗？您是否觉得卖书正在变得越来越难？
贾庆鹏：近几年，不少人觉得卖书变难了，可能有这样两方面原因：一方面是传统渠道销售在下滑，比如实体书店经营面临较大困难，根据开卷数据，去年实体店渠道零售图书码洋同比下降37.22%，传统平台电商表现也不稳定，去年出现了16.06%的下滑；另一方面就是图书零售赚钱的难度系数加大，比如新媒体电商的售价和达人佣金，留给出版社的空间微乎其微，还有不同渠道间销售价格混乱，加上跟风出版等，出版社能够应对的办法有限。在这样的渠道格局变化之下，如果依然用过去的经验和办法来应对新的市场渠道变化，肯定会越来越难。
但同时，我们也要注意到，2022年短视频电商零售图书码洋同比上升了42.86%，码洋占比超过实体店零售占比，这就是一个积极的市场变化。但拥抱新渠道同样也难。消费场景在改变，消费习惯在改变，如何更加有效、更加精准、更加迅速地应对变化、拥抱市场，就是我们需要格外重视的。线下实体书店要改变过去单纯卖书的模式，要围绕图书做好文化增值服务，向综合文化服务商转型，向体验感、场景化转型，用服务拓展产业链，用服务提升价值链。
这几年我们也在不断优化提升渠道建设，不断强化属地化运营、整合线上线下渠道资源。比如在线下，我们持续推进“千万省份”建设，继四川、广东之后，去年来自浙江的回款实洋也超过了千万元。在线上，不断加强与京东、当当、文轩等平台电商在头部产品及定制品方面的运营，并通过与“达人”“大V”合作，拓展在抖音、快手、小红书等社交媒体平台的销售渠道，强化短视频渠道运营，建设自有的营销资源库，全面提升线上业务营销水平。2022年，公司线上销售实现营业收入4.25亿元，同比增长了45.04%，这个趋势还是在持续向好的。
在战略上，我们更重视服务的场景化，把技术、内容、产品整合到某种场景之中，这个场景就会天然形成一个销售的平台。
什么是场景化？给一本书加上二维码，扫码之后有音频、视频，看上去只是很简单的互动，但其实这里就搭建了一个家庭阅读的场景。比如一本讲述中华优秀传统文化的绘本，会不会文字太多、故事性太强，孩子看不懂？那我们就录好了音频来讲故事。故事讲了之后互动性又不足，那可以登录我们的小程序。爸爸妈妈想要通过绘本给孩子传递什么？我们做了专家视频、辅导课程……这样一本书就变成一个场景中的一种服务了，它解决了家长的辅导焦虑，满足了孩子的趣味阅读需求，自然也会变成销售的载体。
《出版人》：您在这里提到了技术与内容的某种融合，目前青岛出版集团在融合出版方面是否也取得了很多成绩，来支撑集团“服务场景化”的战略？
贾庆鹏：全球已经进入数智化产业时代，这是有目共睹的，也是任何一个行业都必须去迎接、去拥抱的，文化行业也不例外。近年来，国家从文化数字化、推动出版深度融合发展的角度加强了一系列顶层设计和布局。不管是数字化，还是融合发展，都是基于出版行业的未来考量，是趋势也是路径。既要把文化繁荣和发展，作为经济社会发展的基础设施来考量，也要加强文化重要工程和项目的带动引领，也就是“文化新基建”。
在融合发展方面，我们也进行了很多探索和实践，取得了一些成果。比较有代表性的是“青少年科普和创新文化传播平台”。这个项目以优质版权资源为基础、以数字科技为支撑，集成了VR、AI等多种数字技术手段，可以为8〜12岁少年儿童提供高品质的科学人文素养训练，通过一系列沉浸式、体验式、场景式的研学实践课程，提升孩子的思维能力、动手能力，满足他们在科学实践、科技创新、数字科普、自然探索、人文探究、研学旅行等领域的多元化需求。目前已经入选了国家文化产业发展项目库，获得了2022年中国企业品牌创新成果奖。由“青少年科普和创新文化传播平台”衍生开发的首期“我爱祖国海疆”数字化、场景式主题研学项目在山东青岛、江苏苏州、内蒙古鄂尔多斯、福建莆田、河南洛阳等多个城市落地。下一步，我们还将围绕航空航天等主题加快技术产品研发，争取在智能化、场景化、定制化方面，开辟更多的“新赛道”。
《出版人》：对青岛出版集团而言，您认为未来最重要的业务动作是什么？
贾庆鹏：青岛出版集团不是一个单一业态的出版单位，除了出版之外，我们还有书店、媒体、空间、影视、文化科技等业务板块，每一个板块都有自己的“拿手好戏”和资源、流量。当这些资源流量实现叠加融合，业态就可能发生聚变。如果说“动作”，那么我们目前在做的，就是要加快促成这个聚变。具体讲，就是提高“三个流动性”——提高资本的流动性、版权的流动性、技术的流动性，实现产品品牌化、服务场景化，打通产品、打通资源、打通流量、打通市场。
提高资本的流动性，就是把低效的资本变成高效的资本，把低效的资产变成高效的资产。用好资本市场和上市公司平台，主动“走出去”，让更多投资者了解集团、互相携手。特别是，以VR虚拟现实、AIGC人工智能、高端研学、文化空间、版权运营为主要方向，导入优质标的、对接优质资源，打造新的业务增长极。
提高版权的流动性，就是要实现优质内容立体多元呈现。我们拥有大量的优质版权资源，具备成为优质IP的潜力，我们也正在探索建立一套优质IP全链条、矩阵式开发的机制，形成青版特色的全版权运营模式，全面放大版权价值。
提高技术的流动性，就是要加快创新融合，加快技术研发，加快更新迭代。过去我们在数字化方面取得了一些成果，有一定的特色，但距离我们自身的预期还有不小差距，数字产品服务的产业化拓展和商业化运营还没有全面铺开，没有形成规模效应和规模优势。我们要做的，是给文化插上科技的翅膀，用数字化撬动产品和服务，让文化“活起来”、“动起来”，让文化成为一种沉浸式体验和无处不在的生活方式。■
